Wie mag het zeggen?

Besluitvorming, een terugkerend thema in een onderwijsorganisatie. Wie mag waar een beslissing over nemen? Er zijn vaak twee reflexen te ontdekken. Er is sprake van “gelijke monniken, gelijke kappen” of “wie de baas is mag het zeggen”. In beide gevallen staat niet de kwaliteit voorop. Dat kan natuurlijk nooit de bedoeling zijn (Kaijen, 2020; Van Emst, 2012; Vreugdenhil & Ettekoven, 2017; Wierdsma & Swieringa, 2018).

Gelijke monniken, gelijke kappen
Gelijke monniken, gelijke kappen komt voor in een politieke cultuur. In deze cultuur denkt men dat de school functioneert als een democratie. In een dergelijke cultuur is iedereen gelijk, praat iedereen overal over mee en doet men alsof iedereen overal verstand van heeft. Hier geldt ook “one (wo)man, one vote”. Iedereen heeft stemrecht en meent ook dat hij of zij ergens iets van mag van vinden en mag meebeslissen. Beslissingen worden genomen door te stemmen en op basis van getal. Hier gaat vaak het nodige lobbywerk aan vooraf er is dan ook sprake van veel wandelgangen praat. Overtuigen is vaak de belangrijkste beïnvloedingsstijl om een beslissing er doorheen te drukken.
Wie de baas is mag het zeggen
Wie de baas is mag het zeggen komt voor in een ambtelijke cultuur. Deze cultuur wordt gekenmerkt door een positionele hiërarchie, ieder groepje heeft een baas, bazen hebben boven bazen en uiteindelijk is er een opperbaas. In een onderwijsorganisatie is deze cultuur misschien niet in de meest sterke vorm aanwezig, maar herkenbaar is het wel. Het denken-doen-bezinnen-beslissen wordt in deze cultuur opgeknipt. Hiermee heeft deze cultuur ook een sterk belerend karakter. De ene partij zegt wat de andere moet doen. De ene partij beslist wat de andere partijen moeten denken en doen. In deze cultuur neemt de baas alle beslissingen. Een vaak gehoorde zin is dan “laten we het aan het management voorleggen dan kunnen zij er een klap opgeven”. Vaak kan er ook pas gestart worden met iets als alle besluitvormingsprocedures inclusief de ronde langs het MT doorlopen zijn. De besliskracht is daarmee ook niet sterk en verloopt alles geregeld erg traag.

In een professionele cultuur heeft kwaliteit de grootste stem. De professionele cultuur is daarmee een kwaliteitscultuur en kent de volgende spelregels:

Professionele hiërarchie

Het gaat niet om macht en positie in een professionele cultuur, maar om gezag en professionaliteit. Het gaat daarmee dus niet om de positionele hiërarchie, maar om de professionele hiërarchie. Professionele hiërarchie ontstaat door een combinatie van persoonlijk en inhoudelijk leiderschap. Persoonlijk leiderschap gaat over “ken u zelve” en hoe zet je jouw kwaliteiten en talenten zo optimaal mogelijk in. Persoonlijk leiderschap gaat ook over de interactie met de ander. Ben je instaat om van perspectief te wisselen en goed af te stemmen op je samenwerkings-en/of gesprekspartner. Inhoudelijk leiderschap gaat over de kennis en kunde die jij in huis hebt. Waar heb jij verstand van? De combinatie maakt dat je gezag ontwikkelt binnen de organisatie en dat je het waard bent om gevolgd te worden.

Wie het weet mag het zeggen

Als mens is iedereen gelijkwaardig, als professional zijn er veel verschillen. In een professionele cultuur spreken we dan ook niet over “gelijke monniken, gelijke kappen” of “wie de baas is mag het zeggen”, maar over “wie het weet mag het zeggen”. Niet iedereen heeft dezelfde kwaliteiten en dat is maar goed ook. Er is dus tussen professionals sprake van ongelijkheid. Het gaat erom dat die verschillen erkend en benut worden. Het is daarmee heel gewoon dat mensen worden aangesproken op wat ze kunnen en dat er openlijk besproken wordt wat ze niet kunnen. Kwaliteit heeft daarmee dus de belangrijkste stem in een professionele cultuur. Niet iedereen mag en moet dus overal over meepraten en meebeslissen. In een professionele cultuur gaat het daarmee om erkende ongelijkheid.

Werken met beslissers

Het werken met beslissers is een logisch gevolg van het uitgangspunt dat kwaliteit de grootste stem heeft. Degene bovenaan de professionele hiërarchie is ook degene die uiteindelijk beslisser is op dat onderdeel waar hij of zij ook daadwerkelijk het meeste verstand van heeft. Dit ontstaat op het moment het gewoon is om openlijk over elkaars kwaliteiten te spreken. Als positioneel leidinggevende heb je hier een belangrijke rol in door kwaliteiten te erkennen. Dit hoeft niet één persoon te zijn dit kunnen ook meerdere personen zijn die vanuit verschillende invalshoeken naar het vraagstuk kijken. Als positioneel leidinggevende ben je misschien verantwoordelijk, maar daarmee niet op alle fronten de beslisser. Wat je wel doet is ervoor zorgen dat je heel goed zicht hebt op de kwaliteiten en talenten in je organisatie, zodat je ook goed kunt zien waar de beslissers in je organisatie zijn. Het gaat daarbij dan dus ook om het nemen van beslissingen op basis van gezag en niet op basis van macht. Uiteraard kun jij als positioneel leidinggevende ook een beslisser zijn. Dan ben je een beslisser op basis van jouw kennis en kunde.

Wie bedenkt, beslist en voert uit

Het is niet verstandig om het proces van denken, doen, bezinnen, beslissen op te knippen. Eigenaarschap en verantwoordelijkheid heeft de neiging te verdunnen iedere keer dat het stokje van de ene groep naar de andere groep wordt doorgegeven. Het belemmert het kijken naar de kwaliteit van de opleiding of organisatie als geheel. Daarom het advies om denken-doen-bezinnen-beslissen gelijktijdig te organiseren en te starten bij de collega’s die een eventuele beslissing ook daadwerkelijk uit gaan voeren in de praktijk. Vanuit hier wordt de groep eventueel aangevuld met andere perspectieven om tot kwalitatief goede beslissingen te komen. En pakt het besluit anders uit dan gedacht? Dan heb je een mooi leermoment te pakken om vandaaruit weer tot nieuwe oplossingsrichting te komen.

Het nemen van beslissingen is een vaardigheid

Met bovenstaande spelregels is het nog niet vanzelfsprekend dat het nemen van beslissingen goed verloopt. In een professionele cultuur wordt het nemen van beslissingen gezien als een vaardigheid die je kunt leren en waar ook enkele spelregels aan verbonden zijn. De spelregels zijn er allemaal opgericht dat er een besluit genomen wordt met de hoogste kwaliteit. Een besluit waar collega professionals zich eigenaar van voelen.

Bronnen

Kaijen, M. (2020). Leren(d) innoveren. Naar zinvol en betekenisvol onderwijs in het hbo. Meppel: Ten Brink Uitgevers.

Van Emst, A. C. (2012). Professionele cultuur in  onderwijsorganisaties. Meppel: Drukkerij ten Brink. 

Vreugdenhil, K., & Ettekoven, S. (2019). Eensgezind leiding geven. Visie op sturen in onderwijsorganisaties. Meppel: Ten Brink Uitgevers.

Wierdsma A, & Swieringa, J. (2017). Lerend organiseren en veranderen (4e druk). Noordhoff Uitgevers. Groningen/ Utrecht.


Reacties

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *