Sociaal innovatief leiderschap maakt het verschil
In teams die verantwoordelijkheid dragen voor de ontwikkeling van wendbaar en responsief beroepsonderwijs is veiligheid een aandachtspunt. Niet als losstaand thema, maar als fundament onder samenwerking, eigenaarschap en professionele dialoog. Waar veiligheid groeit, groeit ook het vermogen van teams om koers te houden in een voortdurend veranderende context.
Dat is waar sociaal innovatief leiderschap over gaat: het vermogen van leidinggevenden om vernieuwing mogelijk te maken door relationele, culturele en systemische condities te versterken.
Toch is veiligheid in de praktijk een lastig thema. Het wordt regelmatig benoemd als iets dat er wel of niet is, alsof het een stabiele toestand betreft. Terwijl veiligheid juist een dynamisch proces is, iets waar een team voortdurend en bewust aan werkt. Zeker in complexe omgevingen waar veel van mensen wordt gevraagd.
Als het schuurt: “Het voelt niet veilig”
In veel teams wordt de zin “het voelt niet veilig” uitgesproken als het spannend wordt. Wanneer meningen botsen, als iemand zich niet gehoord voelt of als er iets gezegd wordt wat gevoelig ligt. Daarmee wordt de oorzaak vaak buiten de spreker gelegd. De spanning zelf wordt gezien als bewijs dat het team of de situatie niet veilig genoeg is.
Dat is begrijpelijk. En tegelijk kan het er ook toe leiden dat mensen zich terugtrekken uit het gesprek of dat ze verantwoordelijkheid vermijden. In plaats van verder te onderzoeken wat er gebeurt, stokt het contact. Terwijl juist op dat soort momenten de kans ontstaat om iets te leren of te veranderen. Veiligheid ontstaat namelijk niet vanzelf. Het vraagt om actieve betrokkenheid. In de manier waarop we reageren op elkaars vragen, ideeën of twijfels. In teams die zich daarvan bewust zijn, worden fouten besproken, informatie gedeeld en wordt er geëxperimenteerd. Niet omdat het altijd veilig voelt, maar omdat het team zichzelf daarin blijft ontwikkelen.
Tegelijkertijd is het belangrijk om te erkennen dat onveiligheid ook werkelijk kan bestaan. Er zijn situaties waarin de sociale of psychologische veiligheid aantoonbaar onder druk staat, en waarin het gesprek over veiligheid een noodzakelijke stap is. Dat vraagt aandacht, erkenning en zorgvuldige interventies. Dit artikel gaat echter over de meer alledaagse spanning in teams: over wat we doen als het schuurt en hoe veiligheid daar juist in kan groeien.
Veiligheid ontstaat in de interactie
Veiligheid is geen startvoorwaarde, maar een uitkomst van hoe we met elkaar omgaan. Juist in het moment waarin het ongemakkelijk wordt, ontstaat de mogelijkheid om veiligheid te versterken of te verliezen.
In teams die zich daar bewust van zijn, zie je dat mensen niet alleen spanning ervaren, maar deze ook onderzoeken. Bijvoorbeeld door te benoemen: “Ik merk dat ik aarzeling voel om dit in te brengen, en ik wil onderzoeken waar dat mee te maken heeft.” Daarmee blijft het team in verbinding, ook als het lastig is. Veiligheid wordt dan niet gezocht in de afwezigheid van spanning, maar juist gevonden in de manier waarop met spanning wordt omgegaan.
Wat veiligheid onder druk zet
In veel teams spelen mechanismen die, vaak onbedoeld, het ontwikkelen van veiligheid ondermijnen.
Gezelligheid als norm. Waar de onderlinge sfeer belangrijker wordt dan het uitspreken van verschillen, ontstaan patronen waarin mensen zich sociaal aanpassen. Ze spreken zich niet uit, steunen collega’s uit loyaliteit in plaats van overtuiging, en laten spanningen onder de oppervlakte. Wat vriendelijk lijkt, is soms een manier om risico’s te vermijden. Op de lange termijn werkt dat onveiligheid in de hand.
Hiërarchie, formeel én informeel. Niet alleen leidinggevenden, maar ook ervaren collega’s of informele gezagsdragers kunnen ervoor zorgen dat sommige stemmen meer gewicht krijgen dan andere. Als bepaalde perspectieven structureel minder gehoord worden, verdwijnt de gelijkwaardigheid die nodig is voor een open dialoog.
Groepsdenken. De neiging om mee te bewegen met wat ‘de groep’ vindt, kan leiden tot een afname van kritisch denken. Teamleden raken terughoudend om afwijkende ideeën te delen, waardoor de ruimte voor vernieuwing en leren versmalt.
Sociaal innovatief leiderschap: sturen op veiligheid als collectieve praktijk
Voor leidinggevenden in het beroepsonderwijs ligt hier een taak. Niet om veiligheid te garanderen, maar om het bewustzijn te versterken dat veiligheid een collectieve verantwoordelijkheid is en dat die zich ontwikkelt door de manier waarop we samenwerken.
Sociaal innovatief leiderschap betekent sturen op de relationele kant van samenwerken. Het vraagt van leidinggevenden dat zij niet alleen kijken naar structuren en resultaten, maar ook naar patronen in het team, naar de kwaliteit van interactie en naar de dynamiek onder de oppervlakte. Het vraagt aandacht voor wat mensen niet zeggen, voor wie er altijd het woord voert, en voor wat steeds weer vermeden wordt.
Dat betekent ook: aanwezig blijven als het spannend wordt. Niet direct de spanning dempen, maar ruimte maken voor onderzoek. Niet snel willen oplossen, maar samen kijken wat er werkelijk aan de hand is. Juist in die momenten wordt zichtbaar of er gebouwd wordt aan een team dat kan omgaan met complexiteit, onzekerheid en verandering. Dat is de essentie van wendbaar en responsief onderwijs.
Vanuit een systemisch perspectief is veiligheid geen individueel gevoel, maar een kwaliteit van het geheel. Het gaat over hoe we als team omgaan met verschillen, met ongemak, met macht, met verandering. Een team dat zichzelf daarin ontwikkelt, bouwt aan stuurkracht: het vermogen om gezamenlijk richting te geven, te handelen vanuit eigenaarschap en verantwoordelijkheid te nemen voor de gevolgen van het eigen handelen.
Daarmee is veiligheid geen doel op zich, maar een noodzakelijke voorwaarde voor sturing in complexiteit. Wie aan wendbaar en responsief onderwijs werkt, moet ook bereid zijn te werken aan het team zelf. Aan het systeem waarvan je deel uitmaakt.
De uitnodiging aan leidinggevenden is om dat proces actief te begeleiden. Niet door controle, maar door betrokkenheid. Niet door te voorkomen dat het spannend wordt, maar door ruimte te maken voor het gesprek als het spannend is.
Geef een reactie