Inleiding
Onderwijsinnovatie kan pas echt duurzaam zijn wanneer het leidt tot blijvende gedragsverandering bij zowel docenten als studenten. Duurzaamheid betekent dat innovaties onomkeerbaar zijn en de normen en overtuigingen binnen het onderwijssysteem structureel veranderen. In plaats van alleen een tijdelijke verbetering, vereist echte innovatie een fundamentele verschuiving in zowel het denken als het handelen van betrokkenen (Assen & Van Diggelen, 2024; Van Genugten, Van der Klink & Van den Akker, 2023).
Helaas zijn veel onderwijsinnovaties van korte duur of doven ze uit vanwege een gebrek aan aandacht voor de complexiteit van het proces. Innovatie is een dynamisch en non-lineair proces dat zich afspeelt op het snijvlak van meerdere domeinen, zoals onderwijs, onderzoek, ondersteuning en werkveld. Het vraagt om een voortdurende afstemming tussen verschillende belanghebbenden (Coppoolse, 2017; Kaijen, 2021; Kaijen, 2023).
Het belang van stuurkracht in onderwijsinnovatie
Innovatie brengt vaak verschillende normen, waarden en verwachtingen met zich mee. Onderwijsmanagers, teamleiders, onderwijskundigen en docenten kijken allemaal met een andere blik naar onderwijsvernieuwing. Dit spanningsveld vraagt om nieuwe manieren van denken en gezamenlijke leerprocessen, waarin experimenteren centraal staat (Vanlommel, 2021).
Bij onderwijsinnovatie spelen ook sociale vraagstukken: wie heeft de regie, wie wordt gehoord, en welke afwegingen worden er gemaakt? Innovatie overstijgt organisatiestructuren en werkt door lagen en functies heen. Dit vraagt om een bewust proces van sturen op zowel team- als organisatieniveau. Het gaat niet alleen om inhoudelijke en organisatorische keuzes, maar ook om sociale afstemming en samenwerking tussen alle betrokken actoren (Vermaak, 2011).
Duurzame innovatie slaagt vaker wanneer docenten collectief verantwoordelijkheid nemen voor het proces. Docenten kunnen hierbij niet worden gezien als uitvoerders van plannen die door anderen zijn bedacht. Ze moeten een actieve rol spelen in het vormgeven van veranderingen (Kaijen, 2023). Hiervoor is stuurkracht essentieel.
Wat is stuurkracht?
Stuurkracht gaat over het bewust uitoefenen van invloed op de werkwijze en het innovatieproces. Het begint op individueel niveau: elke docent heeft een mate van stuurkracht, maar het is niet altijd eenvoudig om deze gezamenlijk in te zetten om innovatie tot stand te brengen. Docenten hebben niet alleen de verantwoordelijkheid om op hun eigen handelen te sturen, maar ook om gezamenlijk richting te geven aan de bredere organisatiedoelen (Oolbekkink-Marchand, 2018).
Op teamniveau komt stuurkracht tot uiting in gezamenlijke verantwoordelijkheid voor onderwijsinnovatie. Teams moeten actief keuzes maken, een visie ontwikkelen en sturen op kwaliteit. Dit vraagt om samenwerking en afstemming binnen het team, maar ook met het management en externe partners. Op deze manier kunnen zowel top-down als bottom-up innovaties succesvol worden verankerd in de praktijk.
Op organisatieniveau draait stuurkracht om het uitzetten van een heldere koers. Het management moet een duidelijke richting aangeven, maar ook ruimte bieden aan teams om zelf beslissingen te nemen. Organisaties met sterke stuurkracht creëren een cultuur waarin eigenaarschap en leiderschap centraal staan. Dit vergroot niet alleen de betrokkenheid van docenten, maar verhoogt ook de kwaliteit en duurzaamheid van innovaties.
Professionele cultuur en stuurkracht
Een professionele cultuur is onmisbaar voor het ontwikkelen van stuurkracht. Het gaat om een cultuur waarin kwaliteit, deskundigheid en verantwoordelijkheid voorop staan. Een vergelijking met een ambtelijk-politieke cultuur maakt duidelijk hoe belangrijk het is om actief betrokken te zijn, risico’s te durven nemen en te werken vanuit expertise in plaats van bureaucratische besluitvormingsprocedures (Spier Ten Doesschate & Van den Hoven, 2018).
In een professionele cultuur worden beslissingen genomen op basis van reflectie en ervaring, werken teams met beslissers in plaats van alleen vertegenwoordigers en is er een voortdurende focus op ontwikkeling en resultaatgerichtheid. Deze dynamiek creëert de ruimte voor stuurkracht en duurzame innovatie (Kaijen, 2020; Kaijen, 2023; Van Emst, 2012).
Bouwstenen van stuurkracht: professioneel handelingsvermogen en professionele ruimte
Stuurkracht is niet mogelijk zonder professioneel handelingsvermogen en professionele ruimte. Professioneel handelingsvermogen gaat over het vermogen van docenten om autonoom en in samenwerking keuzes te maken in complexe en veranderende situaties. Dit gaat verder dan vakinhoudelijke kennis; het vraagt ook om aanpassingsvermogen en het vermogen om invloed uit te oefenen op onderwijsinnovaties, zowel op micro- als mesoniveau.
Professionele ruimte verwijst naar de vrijheid van docenten en teams om beslissingen te nemen die passen bij hun expertise en de context waarin ze werken. Deze ruimte is echter niet onbeperkt: het management en de overheid stellen strategische kaders die richting geven aan de innovatie. Binnen deze kaders moeten teams hun stuurkracht inzetten om eigenaarschap te nemen en verantwoordelijkheid te dragen voor duurzame innovatie (Kaijen, 2023; Zestor, 2014).
Conclusie
Stuurkracht is een cruciale factor voor duurzame onderwijsinnovatie. Het vereist niet alleen professioneel handelingsvermogen en ruimte, maar ook een sterke professionele cultuur waarin samenwerking, verantwoordelijkheid en leiderschap centraal staan. Door stuurkracht op team- en organisatieniveau te versterken, kunnen docenten en organisaties gezamenlijk werken aan innovatieve en duurzame oplossingen die blijvend impact hebben op het beroepsonderwijs.
Bronnen
Assen, H. & Van Diggelen, M. (2024). ‘Model toont belang samenwerking in teams bij Design-Based Education’ [opiniestuk, NHLStenden]. Geraadpleegd op 10 juli 2024 van: ‘Model toont belang samenwerking in teams bij Design-Based Education’ – ScienceGuide.
Coppoolse, R. (2018). Werkregels voor innovatiemanagers: Vernieuwing in het hoger beroepsonderwijs in een versnelling. [Proefschrift, Universiteit Utrecht]. Geraadpleegd op 10 mei 2020, van https://www.hu.nl/onderzoek/publicaties/werkregels-voor-innovatiemanagers.
Kaijen, M. (2020). Leren(d) innoveren. Naar zinvol en betekenisvol onderwijs in het hbo. Ten Brink.
Kaijen, M. (2023). Anders willen, Anders denken, Anders doen. Docenten aan het roer bij onderwijsinnovatie in het hbo. Ten Brink.
Oolbekkink- Marchand, H. (2018). Leraren veranderen. Een pleidooi voor het versterken van de stuurkracht van leraren in een bewegend onderwijsveld. [Intreerede, HAN University of Applied Sciences]. Geraadpleegd op 18 mei 2022, van https://www.han.nl/onderzoek/onderzoekers/helma-oolbekkink/Oolbekkink-H-geef-leraren-meer-stuurkracht-2018.pdf.
Ten Doesschate, S., & Van den Hoven, G. H. (2018). Professionele cultuur in ontwikkeling. Lerend leven als uitdaging voor het onderwijs. z.p.: www.leuker.nu.
Van Emst, A. C. (2012). Professionele cultuur in onderwijsorganisaties. Meppel: Drukkerij ten Brink.
Van Genugten, K.H.P., Van der Klink, M.R. en Van den Akker, J.J.H. (2023). Acht kenmerken van duurzame onderwijsinnovaties, Tijdschrift voor Hoger Onderwijs 41(4), 399–412, DOI: 10.59532/tvho.v41i4.18321 Vanlommel, K. (2021). Organiseren van complexe verandering in onderwijs. [Openbare les, Hogeschool Utrecht]. Geraadpleegd op 3 maart 2022, van https://www.hu.nl/onderzoek/publicaties/organiseren-van-complexe-verandering-in-onderwijs
Geef een reactie