In deze blog neem ik jullie mee in een denklijn om tot een responsieve en lerende organisatie te komen. We hebben de opdracht om studenten toekomstbestendig op te leiden. Lerend en responsief organiseren is noodzakelijk om de verbinding aan te kunnen gaan met de veranderingen in de beroepspraktijk en de maatschappij (Kaijen, 2020; Vereniging Hogescholen, 2021; Visscher-Voerman, 2018, Wierdsma & Swieringa, 2017).
Allereerst starten we met de koers van de opleiding (waar opleiding staat kun je ook academie of instituut lezen). Een koers geeft aard en richting van de verandering aan op basis van strategische vraagstukken. Deze vraagstukken zijn maatschappelijk van aard en leiden tot een herijking van de richting. De denklijn bij het ontwerpen van een koers is dan ook van buiten naar binnen. Ze hebben impact op de vormgeving van de beroepsinhoud, onderwijs, onderzoek en/of organisatie. Een koers wordt vormgegeven op participatieve wijze met alle medewerkers van de opleiding in samenwerking met het werkveld.
Een koers is daarmee een belangrijke strategische richting gever en tegelijkertijd een toetssteen. Zitten we nog op de koers? Een koers heeft verschillende onderleggers oftewel concepten. Concepten leiden tot een praktijktheorie. Zo denken wij hier binnen onze organisatie erover. Deze praktijktheorie verbindt wetenschappelijke literatuur aan de aanwezig kennis. Deze concepten leiden tot transformaties (van -> naar); de stap van anders willen naar anders denken. Deze concepten vormen de werkconcepten die richtinggevend zijn voor het handelen in de praktijk. In de praktijk kunnen experimenten of proeftuintjes plaatsvinden op de koers, vanuit de gemeenschappelijke werkconcepten; de stap van anders denken naar anders doen. De ervaringen en de reflectie daarop verdiepen en verrijken de concepten en de koers (Kaijen, 2020).
Voor meer informatie over koers-concept-praktijk: Onderwijsinnovatie: balans tussen autonomie en uniformiteit & Het belang van onderwijskundig leiderschap.
Resultaatafspraken op de koers
Een koers wordt over het algemeen over een langere periode vastgesteld en geeft dus niet aan wat we komend jaar gaan doen. Om ook daadwerkelijk eigenaarschap te kunnen voelen op de koers van de opleiding is het daarom belangrijk om ook te werken met een concretere focus (Hekker, 2020). Dit zijn de resultaatafspraken. Deze resultaatafspraken worden jaarlijks gemaakt op de koers. Deze resultaatafspraken worden gemaakt op de verschillende niveaus in een opleiding, zowel op meso- als op microniveau. Mesoniveau gaat hierbij over het geheel van de opleiding. Microniveau gaat over het onderwijs. Op deze wijze ontstaan er collectieve en samenhangende resultaatafspraken. Naast deze collectieve resultaatafspraken worden ook individuele resultaatafspraken gemaakt met de medewerkers. Hoe draag jij komend jaar bij aan de koers? De resultaatafspraken gaat altijd over verbeteringen, veranderingen en/of vernieuwingen op de koers. Veranderen is leren. Hiermee is het team dus ook verantwoordelijk voor het leerproces dat nodig is om de ontwikkelingen tot stand te brengen.
Van resultaatafspraken naar resultaatverantwoordelijke teams en netwerken
Deze resultaatafspraken zijn leidend in het vormen van resultaatverantwoordelijke teams en netwerken. Hiermee ontstaan resultaatverantwoordelijke teams op meso- en microniveau. Door te redeneren vanuit de strategische vraagstukken, via de koers naar resultaatafspraken is er een vanzelfsprekende afstemming met wat er zich afspeelt in de maatschappij en de beroepscontext. Zijn er nieuwe strategische vraagtukken? Is de koers niet meer actueel? Dan wordt deze herzien, worden resultaatafspraken anders en wordt er anders georganiseerd.
| Een resultaatverantwoordelijk team is in de dagelijks praktijk niet enkel bezig met ontwikkeling, maar ook met het organiseren en uitvoeren van de dagelijkse praktijk. Ze zijn dus verantwoordelijk voor de bestaande dagelijkse praktijk, ontwikkelingen op de koers en voor het team zelf. Voor veel professionals in het onderwijs is het niet van zelfsprekend om in een team samenwerken. Het is daarom belangrijk om veel aandacht te hebben voor het vergroten van de vaardigheden die nodig zijn om ook daadwerkelijk te kunnen samenwerken in teams. |
Gespreid leiderschap in resultaatverantwoordelijke teams
Zoals ik in dit blog beschrijf: Creëren van eigenaarschap en leiderschap in het onderwijs is gespreid leiderschap een prachtig concept in relatie tot het werken in resultaatverantwoordelijke teams (Kaijen, 2020; Kessels, 2016; Van Emst, 2002; Vreugdenhil & Ettekoven, 2019; Wierdsma & Swieringa, 2017). Ik noem hierin de verschillende leiderschapsrollen die ik terug zie in het onderwijs.
Ideaal gezien komen deze leiderschapsrollen terug in ieder resultaatverantwoordelijk team. Om de samenhang tussen de teams te realiseren en ook het leiderschap en eigenaarschap binnen de teams te stimuleren ontmoeten de collega’s met de verschillende leiderschapsrollen elkaar in netwerken. Ook deze netwerken maken resultaatafspraken op de koers en hebben expliciet de opgave om bij te dragen aan innovatie en professionalisering vanuit hun leiderschapsexpertise. Samenwerken en samen leren wordt hiermee georganiseerd binnen het werk en resultaatafspraken worden automatisch in samenhang op elkaar afgestemd.
De architectuur van een responsieve en lerende organisatie kan er dan zo uit komen te zien:
In het hoger beroepsonderwijs zijn veel opleidingen zoekend in de weg naar meer responsiviteit en lerend vermogen in de organisatie. Er wordt veel gesproken over het werken in resultaatverantwoordelijke teams. Het is daarmee een belangrijke opgave waar we voor staan. Echter hoe kom je van idee naar de dagelijkse praktijk? Dit vraagt dat we met elkaar andere beelden gaan vormen over organiseren. Hoe kan het ook? Hoe kan het anders? Wat vraagt dit van ons? Anders willen, anders denken, anders doen.
Bronnen
Kaijen, M. (2020). Leren(d) innoveren. Naar zinvol en betekenisvol onderwijs in het hbo. Ten Brink Uitgevers: Meppel.
Kessels, J.W.M. (2016). Gespreid leiderschap in een professionele ruimte. Invloed nemen op kennisontwikkeling en innovatie. pp.11. Terschuur: http://josephkessels.com Library.
Van Emst. A. C. (1999). Vuistregels voor onderwijskundig en persoonlijk leiderschap. Utrecht: APS
Van Emst. A., & Ettekoven, S. (2002). Werken met je team. Leidinggeven in onderwijsinstellingen. Utrecht: APS.
Vreugdenhil, K., & Ettekoven, S. (2019). Eensgezind leiding geven. Visie op sturen in onderwijsorganisaties. Meppel: Ten Brink Uitgevers.
Visscher-Voerman, J. I. (2018). perspectieven op curriculuminnovatie in het hoger onderwijs. Deventer: Saxion Hogeschool
Wierdsma A, & Swieringa, J. (2017). Lerend organiseren en veranderen (4e druk). Noordhoff Uitgevers. Groningen/ Utrecht.
Geef een reactie