Gaan we het ook echt anders doen?

Verschillende hogescholen en daarmee instituten, academies en opleidingen hebben of een organisatieverandering achter de rug of zitten er midden in. Eén van de overeenkomsten is de wens tot meer responsiviteit in onderwijs en organisatie om beter in te kunnen spelen op de complexiteit en dynamiek van nu en de toekomst. Onderwijsorganisaties willen zich omvormen van grote bureaucratieën naar lerende, innoverende onderwijs- en kennisinstellingen. Een organisatie waar  leren, innoveren en realiseren met elkaar in balans zijn en waar impactvol onderwijs en onderzoek plaatsvindt.

Het perspectief: vitale resultaatverantwoordelijke teams

In een lerende organisatie staat niet, zoals in een bureaucratie, het ordenen van mensen voorop maar het stroomlijnen en organiseren van werk- en leerprocessen om de maatschappelijke opgave te realiseren (Wierdsma & Swieringa, 2017). Het hart van dit wensbeeld vormt het werken in (resultaatverantwoordelijke)teams. Het klinkt niet voor niets: “Alleen ben je misschien sneller, samen kom je verder”. Een resultaatverantwoordelijk team laat zich in mijn ogen het beste omschrijven als een team waar in samenhang met de koers van de organisatie gemeenschappelijke resultaatafspraken gemaakt worden voor kwaliteit en innovatie, waar sprake is van onderlinge afhankelijkheid om deze resultaten te bereiken en waar aanspreekbaarheid is van alle teamleden op proces, voortgang en resultaat (Walet, Van den Hoven & Kolthof, 2010). Er is daarmee sprake van gemeenschappelijk, doelgericht handelen bij het uitvoeren van werkprocessen door onderling afhankelijke teamleden. Het team heeft daarmee de opdracht om in balans aandacht te hebben voor zowel het leren als het realiseren (Ruijters, 2018).

De belangrijkste kunst in een lerende organisatie is het samenstellen van teams die zo veelzijdig zijn dat de grootste kans bestaat op een goede aanpak: multidimensionale en vitale teams. Dit zijn teams met een goede balans in bekwaamheden, betrokkenheid en rollen waardoor de interne variëteit voldoende is om de externe variëteit op te kunnen pakken. Ook is er een balans tussen het gevoel van collectiviteit en individualiteit en een balans tussen overeenkomsten en verschillen in denken. Het is niet de bedoeling dat leden van hun team hun authenticiteit en individualiteit opgeven. Om vitaal te blijven als team is het van belang steeds opnieuw aandacht te besteden aan deze balans om het team levend en creatief te houden. Gesloten, stabiele teams zonder goede leidinggevende verliezen hun vitaliteit en lerend vermogen. Ze streven enkel naar de status quo. Een gezond en vitaal team laat zich herkennen doordat ze open staan voor ideeën van nieuwkomers, dat ze elkaars verschillen respecteren en dat open staan, nieuwsgierig zijn naar de invloeden van buiten (Kaijen, 2020; Walet, Van den Hoven & Kolthof, 2010; Wierdsma & Swieringa, 2017).

Valkuil
De grote valkuil van mensen in een bureaucratie is dat op het moment ze naar een ander organisatorisch systeem willen ze dit aanpakken volgens de regels, principes en uitgangspunten die passen binnen een bureaucratie. Of nog lastiger dat ze zeggen het aan te pakken volgens de regels, principes en uitgangspunten passend bij  de nieuwe beoogde situatie, maar dat dit in de praktijk toch anders gebeurd. Er ontstaat daarmee een verschil tussen de praat- en doe-theorie. Het praten wordt gestuurd door de nieuwe regels, principes en concepten. Het klinkt als een mooi verhaal. Het doen wordt echter gestuurd door de oude regels, principes en concepten. Een verschil tussen de praat- en doe-theorie is waarneembaar op het moment dat de verandering aangepakt wordt als een reorganisatie met een implementatieplan. Wierdsma & Swieringa (2017) noemen dit de verzorgde reis. We verplaatsen ons van de ene situatie naar de andere en in de tussentijd is er een hoop gedoe. De belangrijkste kenmerken zijn het scheiden van de ontwerpfase en de implementatiefase. Eerst wordt de blauwdruk ontwikkeld door de ene partij en vervolgens wordt deze uitgerold door de andere partij. In de uitrolfase gaat het over het verkopen van de blauwdruk aan mensen. Er ontstaat dan een proces van informeren, communiceren, druk uitoefenen en overtuigen. “We moeten dit nu eenmaal uitvoeren, dit is zo besloten”. Deze  manier van veranderen is ook herkenbaar op het moment dat het doel van de verandering naar de achtergrond verdwijnt. De nieuwe organisatiestructuur wordt dan het doel, namelijk ‘het invoeren van de organisatiestructuur’, terwijl deze slechts een middel is om het nieuwe gewenste gedrag in een organisatie te bevorderen. De blauwdruk gaat vaak over een nieuw positionering van mensen, waarbij wordt gestreefd naar een nieuwe stabiliteit. Iedereen zit weer op een plek. Hiermee ontstaat helaas weer een nieuwe bureaucratie en niet de gewenste verandering naar een lerende organisatie (Kaijen, 2020; Walet, Van den Hoven, & Kolthof, 2010; Wierdsma & Swieringa, 2017).

Een organisatieverandering gaat over een verandering van het gezamenlijk handelen en om ander organisatiegedrag. Een verandering is een leerproces. Een organisatieverandering is daarmee een collectief leerproces (Wierdsma & Swieringa, 2017). Hoe pak je dit nu aan?

Van A naar B volgens de spelregels van B

Om daadwerkelijk de belofte van een lerende organisatie waar te maken is het belangrijk om de spelregels van de lerende organisatie te hanteren. Wierdsma & Swieringa (2017) hanteren hiervoor de metafoor van een trektocht. Het gaat daarbij zowel om de bestemming als de weg ernaar toe. Bij lerend veranderen start de verandering vanuit het verschil tussen de huidige en de gewenste situatie. Dit verschil zorgt ervoor dat we met elkaar op pad willen gaan. Het is de motor onder het veranderproces. Een organisatieverandering is een collectieve gedragsverandering. De trektocht is hiermee een collectief leerproces en vraagt om co-creatie. Er zijn in dit proces geen toeschouwer we zijn allen deelnemers aan de trektocht.  Iedereen is tegelijk betrokken en het proces van doen, bezinnen, denken en beslissen wordt tegelijkertijd vormgegeven. De verandering gaat niet over de organisatiestructuur, maar over het organisatiegedrag. Het start daarmee met de regels, inzichten en principes die onderliggend hieraan zijn.

De rol van leiders in een verandering

Een dergelijke organisatieverandering vraagt om leiding. Formele leiders hebben een grote impact op het organisatiegedrag. Zij gaan dan ook voorop in de nieuwe manier van werken en geven bij voorkeur ook leiding aan een dergelijke organisatieverandering. Dit betekent dat ze tegelijkertijd ook onderwerp zijn van verandering. Er wordt sterk gekeken of er congruentie is tussen wat iemand zegt en doet. Dit vraagt dat leiders van een verandering een goed reflectief vermogen hebben en open staan voor feedback, zodat veranderen van A naar B ook daadwerkelijk volgens de spelregels van B verloopt. Dan is de kans op een duurzame organisatieverandering het grootst. Dit vraagt in veel gevallen een verschuiving van managen in een bureaucratie naar leidinggeven in een lerende organisatie (Kaijen, 2020; Van Emst, 2012; Walet, Van den Hoven & Kolthof, 2010; Wierdsma & Swieringa, 2017).

Een organisatieverandering vraagt dat we niet alleen iets anders denken, maar ook dat we daadwerkelijk iets anders gaan doen. 

Bronnen

Kaijen, M. (2020). Leren(d) innoveren. Naar zinvol en betekenisvol onderwijs in het hbo. Meppel: Ten Brink Uitgevers.

Van Emst, A. C. (2012). Professionele cultuur in  onderwijsorganisaties. Meppel: Drukkerij ten Brink.

Walet, B. J., Van den Hoven, G. H., & Kolthof, H. (2010). Gaan voor duurzaam resultaat: Over    leidinggeven aan schoolontwikkeling. Meppel: Ten Brink.

Wierdsma A, & Swieringa, J. (2017). Lerend organiseren en veranderen (4e druk). Noordhoff      Uitgevers. Groningen/ Utrecht.


Reacties

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *