Als teamleider of manager herken je vast het gevoel van controle willen uitoefenen wanneer je ziet dat je team vastloopt. De samenwerking verloopt stroef, en het lijkt erop dat ze er zonder jouw ingrijpen niet uitkomen. Je voelt je verantwoordelijk en merkt dat er naar jou wordt gekeken om richting te geven en beslissingen te nemen.
In zo’n situatie grijp je misschien snel in: je vat samen, structureert het gesprek, zorgt dat iedereen aan bod komt. Je vraagt door, remt degenen af die te veel ruimte innemen, en moedigt anderen aan om mee te denken. Je bewaakt de tijd, let op de sfeer, en zorgt zelfs voor de koekjes. Het resultaat? Je team is blij met jouw aanwezigheid en sturing.
Maar wat vaak onzichtbaar blijft, is de afhankelijkheid die hierdoor ontstaat. Het team blijft leunen op jouw leiding en structuur, terwijl het niet zelfstandig leert omgaan met complexe vraagstukken of bouwt aan duurzame samenwerkingspatronen. Als teamleider die telkens optreedt als de held, versterk je onbedoeld de afhankelijkheid en belemmer je de groei naar een zelfstandige, resultaatgerichte samenwerking.
Hoe ontstaat de rol van held?
Het is niet vreemd dat je deze rol krijgt toebedeeld. Bij leiderschap denken we vaak aan eigenschappen zoals visie, daadkracht, moed, besluitvaardigheid en zelfvertrouwen. Leidinggevenden tonen geen onzekerheid of angst, en laten dit al helemaal niet zien aan anderen. Deze kwaliteiten maken het mogelijk om het leiderschap naar zich toe te trekken, knopen door te hakken en beslissingen te nemen.
Met dit beeld in gedachten wordt de rol van leidinggevenden vaak gereduceerd tot het stellen van doelen, maken van plannen, en het uitrollen van nieuwe initiatieven. Het centrale orgaan dat de beslissingen neemt. Docenten die in dit leiderschapsbeeld geloven, hebben de neiging om beslissingen buiten zichzelf te leggen en over te laten aan leidinggevenden. Zij zijn er toch voor aangesteld?
Waarom dit problematisch is
Een sterke gerichtheid op leiderschap door een enkele persoon is problematisch, omdat het leiderschap van anderen niet wordt gezien. Dit vormt een beperking wanneer van docenten wordt verwacht dat zij met elkaar tot een resultaatgerichte samenwerking komen. Samenwerking waarin zij stuurkracht hebben, invloed uitoefenen op hun professionele ruimte en handelingsvermogen ontwikkelen om complexe onderwijsinnovaties uit te voeren.
Resultaatgerichte samenwerking vraagt om een nieuwe kijk
Een resultaatgerichte samenwerking aan onderwijsinnovatie vraagt om een andere kijk op leiderschap. Het is de moeite waard om te verkennen hoe docenten zelf leiderschap kunnen uitoefenen. Dat zij samen lastige vraagstukken aanpakken, ervaringen delen en nieuwe vaardigheden ontwikkelen. Dit gaat over gespreid leiderschap: het idee dat leiderschap gedeeld kan worden over verschillende mensen en een dynamisch proces is dat ontstaat in de interactie tussen leider(s), volger(s) en context.
Je cape afdoen
De rol van de teamleider of manager in dit proces is cruciaal, maar vraagt om een andere invulling. Doe de cape af en stimuleer het leiderschap van anderen. Geef hen een podium, motiveer en ontwikkel teamcompetenties. Fungeer als hitteschild wanneer fouten worden gemaakt. Creëer een omgeving waarin dilemma’s en belangen gewogen worden en gezamenlijke beslissingen kunnen ontstaan. Zo ontwikkelen docenten met elkaar een resultaatgerichte samenwerking die nodig is om de complexiteit van het werken aan onderwijsinnovatie te kunnen hanteren.
Bronnen
De Jong, J. (2023). Beheers je! Interveniëren in samenwerking voorbij je eigen gedoe. Boom
Kaijen, M. (2023). Anders willen, Anders denken, Anders denken, Anders doen. Docenten aan het roer bij onderwijsinnovaties in het hbo. Ten Brink Uitgevers.
Geef een reactie